在施振榮放手把公司所有PC業(yè)務(wù)交給王振堂后，宏碁業(yè)績(jī)一路向上，一度沖上全球第二大電腦品牌，最近被聯(lián)想追上。CFP供圖

　　作為華人IT界的教父級(jí)人物，宏碁創(chuàng)始人施振榮30歲時(shí)就創(chuàng)辦了如今已走向全球的宏碁品牌；60歲時(shí)，他把自己一手創(chuàng)立的宏碁集團(tuán)管理大權(quán)交出，之后轉(zhuǎn)身成為智融集團(tuán)董事長(zhǎng)。他此前創(chuàng)造了管理學(xué)界經(jīng)典的“微笑曲線(xiàn)”理論，如今，施振榮正把“微笑曲線(xiàn)”理論升級(jí)為“王道薪傳”理論，并為之四處奔走傳播。

　　與西方經(jīng)典的“相關(guān)交易人的利益結(jié)構(gòu)”相似，施振榮的“王道薪傳”融合了東方文化和智慧，強(qiáng)調(diào)傳賢不傳子。施振榮還對(duì)蘋(píng)果隔空喊話(huà)，告誡稱(chēng)，曾經(jīng)踐行“王道”精神的蘋(píng)果，因“毒蘋(píng)果”事件走向霸道。施振榮在回答本報(bào)提問(wèn)時(shí)認(rèn)為，未來(lái)兩三十年全球PC將只剩下華人企業(yè)，而不管產(chǎn)業(yè)是垂直整合還是橫向整合但硬件投資都會(huì)留在亞洲，所以整個(gè)電子產(chǎn)業(yè)會(huì)迎來(lái)比PC產(chǎn)業(yè)大數(shù)倍的市場(chǎng)。

　　徹底放手，傳賢不傳子

　　柳傳志榮退，在中國(guó)企業(yè)家圈傳為美談。8年前，60歲的施振榮把自己創(chuàng)辦并經(jīng)營(yíng)了28年的全球知名華人品牌交棒給一群職業(yè)經(jīng)理人，而不是他兒子的時(shí)候，也是留下一個(gè)漂亮的背影。

　　柳傳志用了十年考察接班人，施振榮的觀點(diǎn)也一樣，接班要順利，首先必須花很多時(shí)間選擇接班人，但又要保持接班人選的彈性。

　　在日前金蝶廣州舉辦的“2011中國(guó)管理全球論壇”上，施振榮表示，在接班人問(wèn)題上會(huì)去觀察組織中誰(shuí)真的有威信；外部的投資人、媒體氣候也要觀察———如果真的要交棒給家族里的人，就必須有把握就算所有同僚離職，也不會(huì)影響大局；另外，必須為接班人排除障礙，包括創(chuàng)業(yè)者自己、公司元老的障礙等。王振堂接班后，宏碁第一代全部離開(kāi)去智融創(chuàng)投第二次創(chuàng)業(yè)，就是為了不擋住第二代的路。

　　而在施振榮放手把公司所有PC業(yè)務(wù)交給王振堂后，宏碁業(yè)績(jī)一路向上，一度沖上全球第二大電腦品牌，最近被聯(lián)想追上。

　　在演講中，施振榮多次鼓勵(lì)大家“不留一手”，早期在內(nèi)部讓普通員工尊稱(chēng)他的主管為“師傅”；而在后期公司規(guī)模擴(kuò)大后，用“替死鬼”的策略來(lái)選拔干部，即一個(gè)主管升遷之后如果沒(méi)有接替者，就只有取消該主管升遷的資格。

　　三分天下，分散式管理

　　解決了解班人問(wèn)題只是走對(duì)了第一步，隨著宏碁組織日漸膨脹，施振榮從組織結(jié)構(gòu)開(kāi)刀，啟動(dòng)二次再造。明基易幟，緯創(chuàng)單飛，宏電與宏科合并，臺(tái)灣最大電腦工業(yè)集團(tuán)宏碁迎來(lái)了IT史上著名的“分家”。

　　當(dāng)年明基單飛的時(shí)候，作為明基電通的單一最大股東，宏碁如果不想分家，明基根本飛不出施振榮的手心。但是讓所有人感到意外的是，施振榮不僅答應(yīng)明基易幟，而且還表示將繼續(xù)減持自己手里的明基電通股份。宏碁還承諾，在明基電通創(chuàng)立新品牌的初期，將不介入與明基電通類(lèi)似的產(chǎn)品線(xiàn)。

　　“你可以把這當(dāng)成分家，這也是我們自己的接班方式。我不知道還有什么更好的辦法，如果你知道，告訴我好了?！痹谑┱駱s今天的解讀里，施振榮把這種模式總結(jié)到了“王道”思想中。施振榮從來(lái)沒(méi)有把宏碁分家看作是什么災(zāi)難，反認(rèn)為是極其自然而合理的趨勢(shì)：“這不是壞事。孫子比爺爺有出息，爺爺應(yīng)該感到高興；子公司比母公司發(fā)展得好，一代比一代更強(qiáng)，難道不是好事情嗎？”

　　如今的施振榮，擁有了一個(gè)“A B W家族”(A cer宏碁，B enQ明基，Wistron緯創(chuàng))。三個(gè)集團(tuán)旗下，都還有不少子公司與孫公司，宏碁系已經(jīng)枝繁葉茂。

　　施振榮一直重視管理人才的培養(yǎng)，他有一個(gè)“群龍計(jì)劃”，各分公司的高級(jí)管理人員都到總部接受著名管理專(zhuān)家和施振榮本人的培訓(xùn)。而他的終極目標(biāo)，卻是要做到“群龍無(wú)首”。在宏碁創(chuàng)業(yè)初期，施振榮就開(kāi)始推動(dòng)員工入股制，使公司上下成了利益共同體，員工有一種為個(gè)人事業(yè)而拼搏的良好心態(tài)，企業(yè)運(yùn)作效率顯著提高。而宏碁集團(tuán)從一開(kāi)始便力求打破跨國(guó)企業(yè)層級(jí)分明的管理模式，采用分散架構(gòu)和管理分權(quán)制，在集團(tuán)既定的大方向下，運(yùn)作是各自為政。

　　施振榮說(shuō)，在“群龍無(wú)首”的分散管理體系中，他希望做到無(wú)為而治，他這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是無(wú)形的，“這是易經(jīng)中的最高境界，是我一直在追求的?！庇腥藛?wèn)施振榮，組織如此分散，萬(wàn)一失去控制怎么辦？他的回答是：“寧可失去控制而賺錢(qián)，不愿為了控制而賠錢(qián)?！?/p>

　　從“微笑曲線(xiàn)”到“王道薪傳”

　　在接受記者的專(zhuān)訪(fǎng)中，施振榮同意蘋(píng)果的成功在某種意義上，也是一種“王道精神”的踐行。在蘋(píng)果的價(jià)值鏈條上，首先最大程度滿(mǎn)足了消費(fèi)者；其次，拉動(dòng)了制造元器件的供應(yīng)鏈廠商；再次，蘋(píng)果的軟件開(kāi)放策略，也讓數(shù)以?xún)|計(jì)的開(kāi)發(fā)者獲益。不過(guò)，針對(duì)近期不斷曝光的“毒蘋(píng)果”事件，施振榮就告誡稱(chēng)，蘋(píng)果已經(jīng)從“王道”走向“霸道”。

　　在施振榮看來(lái)，“王道與霸道的不同，不是不要霸氣，不競(jìng)爭(zhēng)，而是從企業(yè)所要服務(wù)的利益相關(guān)者，甚至包括社會(huì)和自然資源的責(zé)任等方面，去思考如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。而中庸之道，似乎沒(méi)有主軸，容易模棱兩可?！?/p>

　　“我們跟不上美國(guó)的技術(shù)，這是現(xiàn)實(shí)。但并不是說(shuō)，30年之后，在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中，華人對(duì)于整個(gè)PC乃至移動(dòng)互聯(lián)生態(tài)鏈的貢獻(xiàn)會(huì)比蘋(píng)果小。”施振榮在回答本報(bào)提問(wèn)時(shí)認(rèn)為，未來(lái)兩三十年全球PC將只剩下華人企業(yè)，而不管產(chǎn)業(yè)是垂直整合還是橫向整合但硬件投資都會(huì)留在亞洲，所以整個(gè)電子產(chǎn)業(yè)會(huì)迎來(lái)比PC產(chǎn)業(yè)大數(shù)倍的市場(chǎng)。

　　施振榮解釋?zhuān)约旱耐醯谰?，從西方角度而言就是關(guān)注利益相關(guān)者的利益，即指消費(fèi)者、股東、員工、從上游的銀行到下游的經(jīng)銷(xiāo)商，加上社會(huì)的利益。企業(yè)用這樣的思維，就是古人所說(shuō)的“天下蒼生”。企業(yè)也是一個(gè)王國(guó)，不同的是，企業(yè)可以自主選擇自己的“天下”，也就是自己的利益相關(guān)者。但企業(yè)身處社會(huì)中就要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，身處環(huán)境中就要保護(hù)環(huán)境，這是所有企業(yè)都要做的，這就是企業(yè)的王道。

　　“你在今天贏的辦法，可能是未來(lái)輸?shù)脑?。在?dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，唯一能警示的道理，就是王道———如何考慮與平衡和企業(yè)周邊的所有利益相關(guān)者?！笔┱駱s的原則是：“我為己，但想到的辦法很簡(jiǎn)單，就是利他?！?/p>

　　施振榮認(rèn)為西方管理模式的盲點(diǎn)有人性貪婪、目光短淺、追逐利潤(rùn)、喜歡張揚(yáng)、過(guò)度冒險(xiǎn)。而中國(guó)傳統(tǒng)管理也有缺點(diǎn)，比如猜疑，陌生人得不到信任；保密，師傅總會(huì)留一手；獨(dú)裁，把權(quán)力都抓在自己手中；優(yōu)越感，對(duì)自己的行事方式深感自豪和優(yōu)越。所以施振榮認(rèn)為理性的方式應(yīng)該是，從限制條件及弱點(diǎn)思維出發(fā)，要考慮與競(jìng)爭(zhēng)者之差異性，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的溝通與共識(shí)，以市場(chǎng)、客戶(hù)價(jià)值為中心，考慮端到端的機(jī)會(huì)。

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　　施振榮“王道薪傳”要點(diǎn)

　　1堅(jiān)信人性本善，信任員工并充分授權(quán)。

　　2利他是最好的利己方式，所以與員工、顧客、社會(huì)達(dá)成利益共同體。

　　3分散式管理，充分信任員工。

　　4不留一手，傳賢不傳子。

　　5要命，不要面子，只有認(rèn)輸才能贏。

　　6不打輸不起的仗，企業(yè)要屢敗屢戰(zhàn)。

　　7享受無(wú)中生有，堅(jiān)持創(chuàng)新。

　　8通過(guò)微笑曲線(xiàn)，堅(jiān)持創(chuàng)新，堅(jiān)持做品牌。

　　9不走跟隨策略，m e too is not m y style。

　　10當(dāng)然更為重要的是，企業(yè)家要有野心與善意，能夠貢獻(xiàn)社會(huì)，讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

　　南都記者 高凌云 實(shí)習(xí)生 孔曉欣