王珍

　　10月26日上午，三菱重工與蘇寧電器宣布，雙方組建一家定位于中國市場的合資公司，負責三菱重工家用空調的銷售與服務。

　　蘇寧電器副董事長孫為民說，蘇寧由此成為三菱重工家用空調本土獨家連鎖零售商。三菱重工則希望，未來3年，憑這一模式在中國實現(xiàn)3倍以上增長。

　　此前，惠而浦空調與蘇寧、伊萊克斯空調與國美均簽訂過獨家包銷協(xié)議，但未見合資案。蘇寧、三菱的“捆綁式銷售”，能否成為主流，還只是一個配角？

　　沒落貴族傍連鎖

　　奧維咨詢公司研究院院長張彥斌在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時說，他不太看好這一模式。

　　他表示，三菱重工家用空調近年在國內的份額下降，渠道話語權被削弱，與其跟國美、蘇寧兩家大連鎖合作，不如把資源放在一家大連鎖，換取“主推”待遇。

　　不過，此次蘇寧給它的待遇也不錯。蘇寧電器答應說，將從銷售、售后服務到市場研究數(shù)據(jù)等方面給予全方位支持。

　　三菱重工家用空調目前主要在沿海銷售，今后將依托蘇寧向二三級、三四級市場滲透。蘇寧3500個服務網(wǎng)點將成為三菱重工中國服務網(wǎng)點。此外，雙方還將設立新品開發(fā)推進室。

　　孫為民說，蘇寧將承擔三菱重工家用空調國內零售額一半的任務。昨天，蘇寧與新公司簽了2012年度15萬臺空調的采銷協(xié)議。

　　中國家用空調市場需求每年超過3000萬臺，本土品牌占90%以上。三菱重工等外資品牌備受煎熬。

　　此前，蘇寧與惠而浦空調、先鋒彩電、日立彩電等產(chǎn)品簽過獨家包銷協(xié)議；國美電器新聞發(fā)言人何陽青說，國美3年前就嘗試過這一模式，合作對象包括伊萊克斯空調、海爾小家電、TCL空調等10多個品牌。

　　一位原TCL空調營銷業(yè)務骨干說，TCL空調交給國美獨家包銷后，得到較好位置，賣場對導購員一定考核，能保證一定出貨。而且獨家包銷成本可控，廠家無須繳納進場費、節(jié)日活動促銷費等，但相關產(chǎn)品由國美電器定價。

　　賣場為何爭上游？

　　大賣場圖個什么呢？一方面，通過較低進貨價與自定零售價，可在獨家包銷產(chǎn)品上獲得較高毛利；另一方面，還可向產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透。

　　孫為民說，與廠家開展捆綁式銷售可促進蘇寧轉型。過去蘇寧營銷體系過分依賴于上游廠家，只談扣點，不談商品，“比如今年扣點是15%，明年要爭取15.5%”，如此不知廠家明年賣什么商品。久而久之，供應商價格虛高。即使渠道的毛利空間大，但消費者不買賬，最后失去消費者。

　　因此，蘇寧提出兩個轉型：從供應商導向向消費者導向轉型；從扣點導向向產(chǎn)品導向轉型。

　　孫為民說，蘇寧將梳理信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，研究細分人群與需求，了解后，會給供應商明確指示。產(chǎn)品做出來，蘇寧會制訂具體的數(shù)量包銷計劃。

　　“這樣生產(chǎn)型號精簡了，工廠穩(wěn)賺，我們又確保自己了解顧客、了解商品?！睂O為民說。

　　捆綁銷售愈演愈烈，還有蘇寧、國美沒有正面提及但卻回避不了的問題：格力、美的、海爾等強勢家電廠家近年加大了品牌專賣店建設力度，二到四級市場影響力開始提升，海爾甚至已成渠道巨頭。

　　供應鏈競爭

　　孫為民認為，渠道與制造商聯(lián)手是趨勢，這是市場成熟表現(xiàn)，未來將是供應鏈之間的競爭，而不是單個企業(yè)之間的競爭。

　　他以美國為例。美國捆綁銷售越來越多。比如熱水器有13個牌子，主要由兩個制造商生產(chǎn)，零售主要有兩個銷售商。最終是兩個制造商分別與一個銷售商結盟，互不交叉，形成聯(lián)盟競爭格局。

　　如此，銷售商與制造商之間的戰(zhàn)略關系，最后將是排他的。孫為民預計，未來將有70%或80%的供應商與蘇寧或國美建立起“獨家銷售”的合作模式。

　　不過，何陽青認為，捆綁銷售只是多種合作形式之一，每個企業(yè)的市場策略都不一樣。

　　一位市場研究人士指出，在中國市場投入不足又有一定知名度的外資品牌，或某個細分領域重視不夠的國內大品牌，才愿跟渠道捆綁。國內外一線品牌強勢產(chǎn)品不會這么做，而小廠家找大賣場，后者也不接受。

　　他認為，大賣場對供應商能起到一定過濾作用，淘汰弱勢企業(yè)。但渠道本質上是不同廠家的銷售平臺，改變不了制造商命運。如果消費者不認同，渠道再好也沒用。因此，捆綁銷售不可能成為主流，只是一種搭配，能提高部分商品毛利率。